從加盟困境看蜜雪冰城規模-全球觀速訊

上一篇，我們從蜜雪冰城的商業邏輯聊到下沉市場的邏輯。本期繼續解讀下沉市場特點，并延伸至加盟的意義與困境，以及對蜜雪冰城門店規模的預測。

由于專題內容篇幅過長，分為上下兩篇回答以下問題：

開店到底有沒有規模經濟？實現規模經濟的方法和過程是什么？為什么只有下沉市場才能出萬店品牌？是什么造就了下沉市場的盈利能力？未來的大城市和小城市，哪里的連鎖化率會高一些？加盟的困境到底是什么?蜜雪冰城還能開多少家門店？

蜜雪冰城產品

【資料圖】

圖片來源：微博@蜜雪冰城

一、沉默的下沉市場

在我們繼續聊下沉市場之前，先對上一篇的邏輯做一個小的總結。

為什么蜜雪冰城賣這么便宜還能掙錢？由淺入深有兩層原因。

最直接的原因是重點投資具有顯著規模經濟的供應鏈環節帶來的低成本優勢，以及主動放棄零售環節利潤，將規模不經濟的開店環節放開加盟帶來的低負擔優勢，二者缺一不可。

但生產端的規模經濟不是問題的根本，市場端的需求匹配才是。規模經濟有低成本的優勢也有缺乏多樣化的劣勢，問題的關鍵在于找到規模市場。蜜雪冰城主攻的下沉市場就是一個典型的規模市場。

下沉市場兩大特點，一是整體規模夠大，這是規模經濟成立的前提；二是市場極其分散，并由此帶來需求單一、價格敏感兩個問題，但這恰恰是規模經濟擅長解決的問題，需求單一，對多樣化的要求就低，價格敏感，低成本帶來的高性價比優勢就大。

所以在餐飲市場較為成熟的美國，越是小城市連鎖化率越高，越是大城市連鎖化率越低；越是郊區連鎖化率越高，越是城區連鎖化率越低。這與中國的現狀恰恰相反，這意味著下沉市場是有系統性紅利的，而且紅利是有窗口期的，蜜雪冰城恰好踩在這個節點上。

也就是說，如果下沉市場的潛力進一步被認識和挖掘，隨著競爭的加劇，蜜雪冰城為了保持競爭力，對成本控制要求還會更高，而且可能不得不在產品設計思路上做出更多創新增強產品的價值感，否則也很難適應新環境的變化。此次募資，主要投資于生產和物流，其中冷凍水果及冷鏈是重頭，像是在為產品升級做儲備。

總結完畢，我們繼續來聊聊下沉市場。實際上大多數長期生活在一線城市的朋友對下沉市場都是缺乏足夠認知的。

很多人在2021年6月被蜜雪冰城的鬼畜神曲洗腦之前，別說喝了，聽都沒聽過這個品牌，其實那個時候他已經在全國350個城市擁有近17000家門店了，只不過這些門店在一線城市的占比還不到4%，且多分布在城市的邊緣區域，存在感遠還比不上只有幾百家店的喜茶。

因為下沉城市天然處于輿論場的弱勢地位，聲量上的差距可能比收入上的差距還要大，優質媒體都跑到大城市去了，即使平民化的社交媒體也很難消除這種差異。

我們抓取了全國1.2億條微博，定位在一二線城市的占比近60%，但這些城市的人口只有總人口的36%。其中一線城市的聲音更是集中，6%的人口創造了14%的聲量。三線及以下城市占總人口的64%，卻并不擅長發出自己的聲音。

實際上，就連“下沉市場”這樣的詞匯都是被一線城市定義的。你說的下沉，到底是相對于誰的下沉？這里面多少帶點一線城市高高在上的偏見。小城市的居民不喜歡被這樣的詞定義，但他們沒有話語權，甚至都沒法創造一個“上浮市場”的詞匯與之對應，只能被動接受這一概念。

這種傲慢是有害的，因為他會在潛意識里妨礙你對公司的判斷。你看好拼多多嗎？他做的是“消費降級”還是“消費升級”？低價一定低質嗎？低價的生意能有利潤嗎？

這些基礎的判斷在很大程度上取決于你的認知定位，取決說這話的是北上廣深所代表的中國，還是有6億人平均月收入不到1000元代表的中國。

實際上同樣被人吐槽很土很Low的拼多多已經連續5個季度盈利了，在電商增長趨緩，京東、阿里兩大巨頭艱難維持的背景下，二季度營收還同比增長了36%。

蜜雪冰城和拼多多有很多相似之處，但最大的相似之處還是，在下沉市場的它們都很掙錢。

二、加盟的困境：最好的管理辦法是盈利

接下來我們來聊聊加盟的問題。這是個問題很上頭，因為我知道大家對加盟有些看法是很難在短期內改變的。

對蜜雪冰城來說，加盟最大意義在于切割了規模不經濟的開店環節，使它可以專注于規模經濟的供應鏈環節，為自己帶來了穩定的利潤率。但為什么海底撈不放加盟？喜茶不放加盟？因為放開加盟死掉的品牌并不少，蜜雪冰城難道就不會是下一個？

的確，加盟有好處，但問題也很大，不然也不會有這么多負面消息。加盟最大的問題在于很難管控，因為加盟商不是你的員工，他們是自負盈虧的企業實體，所以你不能像要求員工一樣要求他，在遇到利益沖突時他會首先考慮自己。這個問題很難解決，因為你選擇加盟的不就是為了規避直接管理帶來的成本問題嗎？這是優勢本身帶來的劣勢，屬于結構性矛盾。

但如果你不放開加盟，就不可能實現萬店規模，供應鏈環節的規模經濟也就無從談起了，所以對蜜雪冰城來說，問題不在于要不要加盟，而在于如何規避加盟帶來的問題。

其實大多數問題都是一個問題帶來的，那就是加盟商不掙錢。蜜雪冰城能擴張到2萬多家，平均每個加盟商開2家店，最多的能開到200家店，這些加盟商肯定是掙到錢了，不然誰會去開第二家店？

可一旦加盟商不掙錢了呢，擴張就會停止，甚至關店收縮。這還是比較好的情況，消極抵抗更加致命。往小了說他會自己采購原材料降低成本，傷害品牌的口碑，拉低品牌營收。往大了說很可能會將品牌拖入食品安全的危機。截至九月底，黑貓投訴累計收到蜜雪冰城3800多條投訴，據不完全統計，食品安全問題能占到五分之一。

你不要指望簡單的通過罰款解決這個問題，實際上蜜雪冰城負責巡查門店的市場督導人數已經達到900人，占到員工總數的23%，可見對這一塊也是相當重視的。

但這也是很多加盟商抱怨的地方，甚至懷疑蜜雪冰城是想靠罰款掙錢。作為品牌當然沒有這樣做的必要，但擁有罰款權力的督導會不會濫用權力？會不會在執行過程中存在簡單粗暴的問題？他們的權力又靠誰去制約？

所以，公司同時還設有稽核組，獨立于市場督導部門對門店進行抽查，對市場督導人員的工作進行監督。像不像為了制約東廠而設置的西廠，但問題是，之后又靠誰來監督西廠呢？你看，靠罰款靠監督，或許能管用一時，但很容易陷入死循環。

所以還是回到最根本的問題，怎么讓加盟商賺到錢，這才是解決一切加盟問題最好的辦法。

首先是原材料外采的問題。

最好的辦法就是低于市場價銷售，或者至少與市場價持平。根據我們對加盟商的訪談，在相同品質下，加盟商確實很難從市場上采購到更低價格的替代品，也就失去了原料外采的主觀動機。

蜜雪冰城的90%的收入來源于向加盟商提供的原料和包裝，那么低價銷售如何保證盈利呢？靠的就是自建生產基地，原材料產地建廠等布局上游生產領域的措施，靠規模和效率壓縮成本賺取利潤，而不是靠收割加盟商掠取利潤，按其內部說法，這叫做“刀刃向內降低成本”。

實際上即使是低于市場價向加盟商供貨，規模效應帶來的成本下降也能夠為蜜雪冰城貢獻30%左右的毛利率，這也是蜜雪冰城即使在原料漲價的情況下，仍能保持價格不變的底氣。甚至于像飲料濃漿這樣的產品，在2021年還降低了銷售價格。

在此基礎上，線上區域經理還會根據利潤點和營業額測算原材料使用情況，線下監督，所以蜜雪冰城的原材料外采的問題并不突出。

其次是操作不規范的問題。

直營有一個好處，就是方便管理。那我為什么需要好管理？是不是因為產品太多、變化太快、操作太復雜？動不動就上新品，還一個比一個復雜，這里不僅有培訓成本的問題，還有操作難度的問題，難度高，犯錯的可能性也高。

所以搞加盟你就不能做得太復雜。蜜雪冰城基本沒有什么復雜的產品，不需要太多的培訓，既保證了出餐效率，也減少了犯錯的可能性。

以4塊錢的檸檬水為例，有專門的設備制作，內部稱其為“三步產品”，一個熟練的店員制作一杯只需要十幾秒，而且還能同時做好幾杯。同時蜜雪冰城還大量采用半成品，時髦點的說法叫預制菜，原則就是要把復雜的東西留給供應鏈，門店只做最基礎的操作。

這一點對加盟商的盈利至關重要，因為客單價很低，增加營收就主要靠走量，出餐慢肯定不掙錢，所以產品必須要簡單，更新還不能太快，太快也影響效率。

另外還有一個問題，沒有開店經驗的人經常會忽略，那就是用工問題。奶茶的銷售一年里有淡旺季，一天里也有高低峰，所以一家店常見的配置是固定員工加小時工兼職，如果你的產品很復雜，就很難招到合適的兼職，兼職可沒有耐心學那么多，效率自然大打折扣，所以你就得多招固定員工，無形之中又增加了你用工成本。

最后是原材料過期的問題。靠的則是勤配少配，原料通用，保質期長。

勤配少配講的是物流，通過投資倉儲物流體系，縮短配送時間，通過減少門店從訂貨到交貨的時間，來達到門店單次少量訂貨的目的，這有助于門店有效管理庫存，減輕資金壓力，降低過期風險。

原料通用就是在產品設計過程中盡量使用通用的原材料，這樣即使一款新品不好賣，他的原料也可以用于其他產品，不至于被浪費。所以你看蜜雪冰城幾十款飲品，實際上用到的原料種類并不多，喝起來也差不多一個味道。

保質期長這一點尤其體現在水果上。水果價值很高，但又很容易腐爛，是食品安全的重災區。加盟商很可能因為舍不得扔掉而使用變質的水果，所以蜜雪冰城在產品設計之初就沒有損耗性大的原材料，保存周期基本都在3個月以上，鮮果主要以檸檬、柑橘等在常溫下也能長期保存的水果為主，其他的都用果醬和罐頭替代，從源頭降低加盟商違規的風險。

當然，必要的監管仍是不可或缺的，創始人張紅甫對此的態度是——“心有大愛，下手無情”。

下手無情就是罰款，罰款最容易挨罵的，但它是所有整改方式里面最快的，誰都不會和自己的錢包過不去，沒有強制的經濟措施，苦口婆心是不管用的。但心有大愛說的是什么，就是歸根結底，要把加盟模式跑通，還是要讓加盟商賺到錢。

三、規模的極限：蜜雪冰城還能開多少家？

說到最后，一個我們無法回避的問題是，2萬多家店的蜜雪冰城到底還能開幾家？

這部分的內容，我們在《2萬多家門店的蜜雪冰城，到底還能再開多少？》中詳細闡述過。為了專題的完整性，這里再做次回顧。

據“晚點Late Post”了解，蜜雪冰城有一套自己的測算邏輯：1.5萬人開一家店，萬店就是覆蓋1.5億人。以五線城市平均百萬人口測算，1.5億人口就是150個城市。全國有687個城市，意味著蜜雪冰城最多可以開4.5萬家店。

也不怕大家笑話，這邏輯我確實沒看懂。

首先是這1.5萬人的標準是怎么來的？不知道它使用的人口統計口徑是什么，就以第七次人口普查的城市人口測算，蜜雪冰城門店密度最高的城市在鄭州，平均2萬人一家店，而在門店數量最多的重慶，平均只有5萬人一家，這1.5萬確實沒什么說服力。

其次是從萬店的150個城市推導到全國687個城市的邏輯令人費解。150個城市是按五線城市計算的，但全國687個城市顯然是包括所有城市，可以這樣簡單相乘嗎？

當然，規模預測其實是個見仁見智的問題，沒有對錯之分，別人信不信我不知道，反正沒能說服我。

四、加盟商的選址邏輯

那有沒有更好的方法呢？在和加盟商的討論中，我們有了靈感。要預測蜜雪冰城的市場規模，首先要了解蜜雪冰城的選址邏輯。

蜜雪冰城的門店非常密集，具體有多密集，全國2萬多家店，以任意一家為圓心往外劃500米，你都有超過50%的概率找到至少一家蜜雪冰城，即使我們把范圍縮減到200米，也有25%的門店周邊開著至少一家蜜雪冰城。

我們用算法找到了蜜雪冰城開店最密集的區域，在鄭州的百年德化風情購物公園附近，31家門店分布在相互不超過200米的范圍內。

蜜雪冰城開店最密集的區域

圖片來源：公眾號@極海

顯然蜜雪冰城并沒有一個明確的保護距離，但會優先把這些加密門店讓給在附近已有門店的加盟商，只有當這個加盟商放棄時，才會讓給另一個加盟商。

這在一定程度上減少了已有加盟商的抵觸情緒。

因為蜜雪冰城還有另外一個顯著的特點，那就是單店上限很低。六七塊錢一杯的單價擺在那里，出餐速度就算做到極致一天的營業額也就那樣，很難繼續向上突破。

而一家店爆單，意味著這一區域還有大量未被滿足的需求，在旁邊再開一家店是提升營業額的最快也是最安全的方法，所以一些資金充裕的加盟商甚至會主動在周邊布局，通過門店裂變方式拓店，直到營業額無法支撐單店的運營。根據內部專家透露，加盟商平均開店數2家，最多的可以達到200家。

加盟商雖然并不了解整體市場，但會基于已有門店的訂單情況做出開店決策，對局部市場非常敏感。所以一旦一個城市門店趨于飽和，就會迅速反饋到開店速度上。

這就給了我們一個通過門店開業數據窺探城市規模上限的路徑。

五、全國還能開多少家蜜雪冰城？

（一）什么是影響城市門店規模的關鍵因素？

要實現預測，我們首先得知道，影響一個城市門店規模的關鍵因素是什么？

我們從極海品牌監測平臺上下載了蜜雪冰城的門店數據，簡單處理后得到每個城市的在營門店數量，以及過去三個月（6/7/8月，均為茶飲銷售旺季）的開店率。

我們依次將蜜雪冰城的城市門店數量與該城市的茶飲商戶規模、GDP總量、社會消費品零售總額、城市常駐人口、城區常駐人口、市區常駐人口、城市面積、城市建成區面積、城區面積等常見城市指標進行擬合，其中相關性最強的是城市常駐人口，也就是第七次人口普查的數據，僅這一項指標就可以解釋蜜雪冰城73%的門店數量分布。

蜜雪冰城門店分布與城市人口分布高度有關

圖片來源：公眾號@極海

這里的73%實際上就是線性回歸里的決定系數R2，你不需要深究它的數學含義，粗略把它理解為相關性就可以了，最大是1，正如在單價一定的情況下，只要知道銷售數量就可以準確算出銷售額，銷售數量和銷售額就是相關性為1的完全線性關系。最小是0，就像一個城市的市轄區面積有多大和能開多少家蜜雪冰城毫無關系。一般來說，這一數值大于0.6就被認為具有一定的相關性，0.73算是一個不錯的結果。

這個結果既在我的意料之外，也有情理之中。大多數連鎖品牌的分布都和經濟水平或城區人口更相關，與城市人口結合如此緊密的只有蜜雪冰城，這二者的主要區別就在于是否包含農村人口，蜜雪冰城甚至可以覆蓋到農村人口，從中你也可以感受到蜜雪冰城到底有多下沉。

除此之外，回歸方程還告訴我們另一個重要的信息，目前全國的平均水平，是5.4萬（即回歸方程中斜率0.184的倒數）人支撐一家門店。下一步預測市場規模的關鍵，就在于估算未來這一數字能降到多少？和官方邏輯里的1.5萬人究竟都多大的差距。

（二）哪些城市已經相對飽和？

我們的思路是把那些已經趨近飽和的城市的單拎出來，看看在這些城市里支撐一家門店大概需要多少人。然后只要將這一規律推廣到那些還未飽和的城市，就能實現對未來整體規模的預測。

哪些城市已經趨近飽和了呢？還記得前文中提到過加盟商的選址邏輯嗎？加盟商對市場極其敏感，所以可以用近3個月的開店率（即6~8月新開門店占期初在營門店比）來評估城市的飽和度，開店率越低說明市場越趨近于飽和。

之所以選擇這三個月，一是最新的數據更具有時效性，二是處于茶飲消費的旺季開店較多，三是全國范圍內這三個月受疫情影響較小，我們把低于5%的城市篩選出來作為飽和城市的樣本。

但同事也提醒我這樣的設計是有缺陷的。品牌的擴張是一個漸進的過程，不可能在所有城市平均用力，肯定有自己的重點，也有自己的盲點，比如蜜雪冰城在一線城市的布局就明顯滯后。還有一些城市雖然開店慢，但并不意味著它已經飽和，相反，它可能還處于市場開發的初期，必須要把這一部分城市剔除出去。

怎么量化這一指標呢？我們簡單把門店數量低于其應有平均水平的城市剔除出去，也就是只有處于回歸線以上的城市（即黃色標識的城市），才會被納入到飽和城市的樣本中去。

蜜雪冰城的成熟市場與非成熟市場分布

圖片來源：公眾號@極海

經過篩選后，我們在全部381個城市中篩選出一個由45個城市組成的飽和城市樣本。拿這些城市單獨構建與人口數量的回歸方程，相關性可以達到0.98，也就是說，在這些飽和城市中，僅憑城市人口數量就可以解釋98%的門店數量分布。這是一個相當有說服力的數據。

蜜雪冰城的飽和城市分布與回歸方程

圖片來源：公眾號@極海

以此為基礎，我們可以推算出，當一個城市達到平均4.8萬（即回歸方程中斜率0.208的倒數）人一家門店時，它就接近飽和了。這一數值比5.4萬要小，但比1.5萬要大得多。

（三）蜜雪冰城在國內的規模天花板是多少？

我們將這一規律推廣到所有城市，得到的門店規模預期為2.93萬家。

現在我們有必要對一結論進行修正。由于我們計算的是平均水平，相當于把不足預期的城市門店數量往上拉，這個問題不大，但還有一些城市的門店數量已經超過了平均水平，典型如蜜雪冰城的發源地鄭州，平均2萬人一家店，硬要把它拉到平均水平就說不過去了。

所以我們設置了新的規則，在營門店高于預期的仍按照在營門店計算，低于預期的按預期門店計算，得到蜜雪冰城的全國門店規模為3.13萬家。這就是一個比較合理的數字了，也就是說，全國大概至少還有8千家的余量。

更進一步，我們設置了5%的開店率門檻，但這只能說明他增長緩慢，并不是不增長了，所以有必要為未來的發展補上一些增量，比如在趨近飽和的城市再塞進20%的門店，那么預計規模將達到3.76萬家。

總體而言，我們認為蜜雪冰城的門店規模將在3.13萬~3.76萬家之間。

那么這些潛在的增量是如何分布的呢？我們將預測值與實際值按城市級別進行了對比，未來增長空間主要集中于一頭一尾，也就是一線城市和五線城市。

蜜雪冰城預期增長空間的城市分布規律

圖片來源：公眾號@極海

這里有更多有意思的話題可以討論，比如蜜雪冰城目前在一線城市的門店規模明顯低于預期，到底是發力太晚沒來得及占領，還是門店模型壓根就不支持它在一線城市的發展？這也是一個值得探討的問題。如果你認為蜜雪冰城在一線城市就是不行，那現在的預估又有些樂觀了。

以上就是我們對蜜雪冰城商業邏輯的一個分析，希望能對你理解蜜雪冰城有一定的幫助，如果你有任何問題想要和我們探討交流，歡迎給我們留言參與討論。喜歡的話，歡迎大家給這篇文章點贊、在看、收藏和分享。

文章中涉及到的任何數據、結論僅代表我個人觀點，不構成任何投資建議。

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